便利店喜欢人们都到街上来

长达10年的时间里

在顶新国际集团董事长魏应行看来
       北京这个城市是“全中国最难啃的骨头”
       街道太宽而冬季太长“在北京没有街逛
       你只能逛商场”顶新集团获得了日本便利店品牌全家（family mart）在内地的运营权

这种店面形式是否在北京也能帮助全家提升单店销售
       是个未知数但魏应行觉得
       “国内市场有一个特点
       马车跟奔驰可以同时在街上跑”以前在内地发展事业他们还常担心会不会太超前
       要不要收着一点
       但看到“国内电商的发展远远超过日本和台湾
       直接跨过了商场的繁荣
       ”他们就改变主意
       “不担心消费者接受不了新事物
       只怕不能创新”

对任何实体店面来说
       选址都是最关键的决策全家作为初来乍到的闯入者
       要在北京获得有利位置
       并不容易

你可能有这种经验
       在生活小区的便利店可以买到酱油
       写字楼下面便利店却找不到这种东西
       而如果生活小区的便利店旁边挨着旅馆
       便利店里就还会有旅行装套件
       一段时间过后
       旅行装占用的货架与小包装油盐占用的货架比例还可能发生变化
       原先一排旅行装变成了两排
       原先两排空间拿来放油盐
       后来缩减成一排“不断根据销售状况及时调整
       才能使商品组合总是趋于恰当状态”

而为了更快拿到进入各城市的审批
       罗森在日本和中国内地的各地区公司之间增设了中国罗森投资公司
       2013年还从上海华联罗森的中方合作伙伴手中夺回控制权
       以期改变其在中国市场的落后地位

在上海
       全家的客单价在同行中最高
       达到11至12元庄伟棠记得
       大约在2011年
       有些全家店面开始盈利“不一定是最早开的那批店
       也不一定是位置最好的店
       事实上最早盈利的店在青浦
       在上海城市外扩的早期
       它付出的店租金还没有这么高

机遇让大家变得兴奋
       扩张计划重新提升日程7-eleven为加快扩张
       开始鼓励合作伙伴“携店”加盟作为加盟的一种方式
       “携店”加盟意味着投资者可用原有的店面重新装修
       加盟费相应减少

在其他实体零售业态不景气
       纷纷关店的时期
       街上空出铺面增多
       便利店“可挑选的空间变大
       且租金下降”在台湾
       约2300人就有一家便利店
       日本则是2000人在上海
       这个数字是3000人
       北京则是2万人按经验丰富的便利店从业者的判断
       便利店在目前的中国还处于“极度缺乏的状态”

此外
       与电力、电商等公司合作
       为周边人群提供代缴电费、代收快递等服务
       这种围绕“便利”新增的项目
       反过来能成为消费者进店、顺带消费的理由

在便利店业相对成熟的市场
       全家会根据地铁、郊区等不同的消费环境
       制定相应的商品组合对北京这个新区域
       考虑到降低进入新区域的运营难度
       全家打算第一批只开6家店
       进驻两种商品组合

全家品牌的商品部和鲜食部跑遍了北京的大小零售渠道
       研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的
       包括他们吃东西的习惯、方式和口味

在其他区域
       7-eleven和罗森也都与当地零售商合作在日本和台湾获得成功后
       它们把中国划分成不大不小的区域进行分别授权经营另外
       “即便可口可乐也有区域划分
       在不同的地方有不同的经销商”上海华联罗森总经理张晟说
       没有工厂和物流等基础设施
       还便于7-eleven和罗森去到相隔较远的城市拓展新市场
       例如青岛和大连全家则讲求“群聚效应”
       即在相近的城市群开店全家以上海为中心
       在苏州、无锡等地也迅速开店进入北京之后
       天津等周边城市就成为下一步考虑的进驻范围

“我们唯一担心的是合格的人才不够喊出“2015年开5000家”的计划后
       “讲大了”理论上
       这需要5000个店长、近200个课长、700个担当
       而全家总部也没这么多人它不得不重新调整计划
       按照“三年一个新区域（目前是华北和西南）
       1年2至3个新城市”的节奏去扩张

“要找到很好的物业的话
       外来人是找不到的
       ”罗森中国区总裁三宅示修对《第一财经周刊》说
       它们把寻找各地的得力零售商看得比快速开店更重要“包括洽谈供应商和物流等资源
       本地零售商都有更好的能

但截至2014年年中
       整个北京总共只有六百多家便利店
       而仅全家在上海的店面数量就达到八百多家居住在北京的消费者并非没有随时购物的需求
       但由于气候和商业氛围等原因
       去便利店消费的日常习惯尚未形成
       在这个市场成熟之前
       “我们努力不要在北京亏损太多
       就算亏本也要撑着

在超速发展的中国
       即便选址准确
       何时盈利也是未知数无论单店品类管理
       还是选址、调整
       快速完成一个又一个pdca（plancheckaction）循环
       这是全家认为自己可以掌控的那部分

便利店喜欢人们都到街上来
       通过快速流动的人群带走店里的快消品这种业态最宜在气候温和的南方城市发展
       例如上海和广州
       人们在室外活动的时间更长
       商店依街道分布
       人们在其间随意流动

在便利店业
       成熟人才是稀缺的本土便利店公司完全把便利店当成小超市在做
       而且通过向加盟商送货赚取差价的方式盈利
       实际并不参与经营而对有大型商超工作经验的人
       他们难以接受24小时营业的概念
       涉及早、晚班的整个工作流程都会改变数量也是一个问题以上海为例
       每家店需要1个店长、至少3个店员
       800家店就需要800个店长
       2000多个店员

【xzbu】郑重

资讯部在每家店都铺设了it系统
       并培训每家店的店长、店员
       每天把当天销售数据传送到总部这些数据不只是单日收入一项指标
       它包括横向销售额“1至2时销售额多少
       2至3时销售额多少等等”
       纵向品类“鲜食类当天售出多少钱
       饮料类多少钱”
       再细化到“可口可乐多少钱、百事多少钱”
       再跟时间交叉“1至2时可口可乐卖了多少钱
       百事可乐卖了多少钱”

在中国缓慢发展了20多年后
       便利店业态正在迎来高增长时期据中国连锁经营协会发布的《2013年行业发展状况调查》
       受购物中心和电商冲击
       超市和百货在2013年的销售增速明显下降
       分别为8%和1%
       但便利店的发展步伐却在加快
       整体销售额增速达17%

此外
       店长有没有及时送洗店员服装
       货柜最下面一层有没有擦干净
       顾客进门店员有没有喊“欢迎光临”等等
       都是担当每周都要上门查看、计分的工作全家认为这些细节直接决定着店面形象和终端盈利
       品牌如果丧失控制权
       店面管理就会走样

得益于讲求运营细节
       3个日系便利店品牌中
       全家最后一个到达北京
       却是目前最接近盈利的一个

你完全能够理解
       全家为何在2004年进入内地市场时
       首先选择上海
       很久之后才进驻广州、成都等城市
       在2014年之前
       盘踞在华东、华南和华西很长一段时间里
       全家对北京的评估都是“不适合开便利店”

店内陈列上
       全家希望消费者进门迎面看到的货架一定是面包
       引起消费欲望购买频次最多的品类是饮料
       它被有意放在店铺最靠里面的冰柜里
       你去拿饮料的途中至少会领略两侧货架的其他品类面对收银台的一侧摆放卡通类周边产品
       哪怕你在收银台排队结账也不会太无聊

独资成立的鲜食厂、物流中心和面包供应中心提前就位这又是一笔大额投资“投资规模与店铺成本基本持平
       意味着如果花了1万元设立店铺
       那后面的这些基础建设也要花费1万元”顶新集团幕僚长室副理庄伟棠告诉《第一财经周刊》

“硬扩张不是不行
       但单店的管理和盈利会变难”庄伟棠说
       就“担当”这个管理体系最末梢的职位而言
       每家店他每个星期最少去一次
       主要管理门店的“订销比”是否被执行全家认为这是经营便利店最关键的指标
       也是最不易执行到位的
       尤其对于加盟店而言“如果订100个销100个
       那么第101个客人来的时候就是断货的
       这是机会损失”因此
       全家把订销比定为90%
       另有10%作为报废报废成本归加盟商承担
       加盟商一开始不认同也不执行这样的规定
       担当就要负责不断地纠正他们的订销观念“不要只看到报废成本
       看不到机会损失
       后者往往更大”一遍一遍讲解
       并通过每周到店考核强制执行
       直到加盟商看到销售确实因合理的订销比而提升
       这项指标才被落实

同业竞争在每个行业都存在
       而最极端的状况
       莫过于肯德基与麦当劳面对面开店进行“巷战”“那就比底气
       a店的产品就是你想要的
       看起来又干净
       你应该就会选a店
       即使可能比b店要多走30米
       或者同一个牌子的可乐要贵3毛钱”全家在内地的运营者认为
       消费者做购物计划的时候
       会有自己的品牌排序
       到时就不是单单由远近决定了

扩张方式保守
       却让全家把上海变成了一个大本营它在内地共有1200家门店
       其中800家位于上海
       远超7-eleven和罗森

在日本
       7-eleven用8年时间实现盈利
       全家则用了10年在内地市场
       这个时间会更长但“一旦做成了
       就是全球最大的便利店体系

话虽这么说
       罗森还是在2013年进入了北京市场
       而它们的老对手7-eleven早在2004年就开始感受北京的冬天了

7-eleven和罗森在这个城市的试错成本要低得多同样自我定位为制造型零售商
       他们采用轻资产的方式
       只把产品研发功能握在手中
       不设鲜食工厂和物流等后勤设施
       将这些环节外包另外
       7-eleven在北京还找到王府井和中国糖烟酒集团共同出资经营

7月
       往来北京机场t3航站楼的乘客已经注意到一个围着“全家family mart”logo的区域在装修了在《第一财经周刊》本期截稿付印时
       北京第一家全家便利店还在等待最后的审批

在成熟市场
       全家都会借合约续签对店面进行翻新
       装修时尽量打掉临街的一面墙
       改为落地玻璃
       创造清透观感
       并经常更换玻璃墙贴
       以此吸引顾客增加到店次数店面面积大的
       就翻新成三代店不够大
       就看隔壁有没有稍微大一点的物业“挪过去开三代店”不够大又不能挪的
       就至少增设吧台
       提供便利

全家在各地开店都采用这种做法
       亲自掌控关键的产品和运输这种后端成本需要通过前端店面的规模效应来分摊掉以上海的3家鲜食厂为例
       有800家便利店都从这3家工厂订货
       支撑一家鲜食厂生存差不多需要200家便利店而7-eleven在北京经营了10年总共才开了100家门店

这基本是个业界常识
       同样来自日本的便利店品牌罗森也判断说
       北京的商业和人流都在商场里
       对便利店而言
       这可不是什么好土壤

先期聚焦于上海的另一个结果
       是让全家拥有了一个人才大本营每当开拓新市场
       它至少在管理团队有熟手派出
       能被外派当主管的都有3至5年的全家资历苏州、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上

“全家便利店大概有2000个品类
       面积决定了每个品类只会选择最畅销的前一两个品牌
       除了像可口可乐这些全国性的大众品牌
       还要考虑每个品类里最畅销的当地品牌是什么”庄伟棠说
       这种差异通常会很大
       比如全家在上海门店的黄酒重点品牌是石库门
       到了紧挨着的苏州就变成了会稽山开发部要先把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来
       这也是他们半年来反复讨论的事情

但全家认为
       做餐饮会降低开店速度
       而且加盟店的餐饮管理会是很大难题“门店订的炒三鲜、麻婆豆腐
       送到店面后还要再处理
       也就是说每家店都需要再配备后厨”庄伟棠对《第一财经周刊》说他们打算在北京也只做饭团、密封盒饭等鲜食
       门店只要下单
       鲜食工厂处理完
       全家只在上海开店向杭州、北京等城市扩张是2012年之后才开始的这让7-eleven在2010年就实现了全国布局那时全家规划到2015年时开出5000家店
       超过7-eleven成为外资便利店第一品牌但现在它仍然只有1200家
       而7-eleven有2000家

北京的知名历史古迹
       故宫旁边的一处物业也被全家租了下来作为后来者
       这些最有广告价值的位置成为首选
       当然也意味着更高的租金

或许正因为北京的便利店市场不够发达
       它对便利店业管理的要求比上海等城市更为复杂例如
       全家在上海多数店开在居民区
       而北京只允许使用商业物业开便利店
       全家下一步要进入社区开店其实很难地铁和火车站的人流量大
       全家在上海有近十分之一的店开在地铁里
       但北京的地铁疏散本身就是难题
       因此政策上也不太支持地铁便利店的发展

全家当然感受到压力
       如能提升单店营业额
       无需开到200家店就能平衡后端成本最能提升单店销售的是恰当的商品组合：你总能在这家店里买到想要的商品
       你不需要的商品陈列得很少这是个微妙的细节

在所有品类中
       自制产品通常比普通品类的毛利率高出10%左右另外
       各城市的公司人都有用餐问题自制快餐因此成为外资便利店争夺最厉害的市场7-eleven在北京申请了餐饮执照
       每日提供熟食
       网罗那些写字楼里的消费者这是7-eleven占领北京市场的重要举措

为了配合鲜食
       全家在北京都按第三代店面的标准来开店全家有个店面升级系统与一般便利店最大的不同
       在面积约为100平方米的第三代店中
       有20平方米用来摆放桌椅
       给那些购买了食物
       出门不便食用的消费者提供方便
       之前的二代店只是利用靠窗的一点空间设置了一条吧台这种浪费坪效的事情一般便利店不愿意做但按照全家在上海的经验
       这种“为消费者提供便利”的设施
       反过来增加了消费者在店内的消费
       因为是自有商品
       最终能使店面整体增收10%至20%

每进入一个新城市
       全家都要至少提前半年招募
       营业端的上手还算快
       后勤需要的时间更长
       不是对一套术语生搬硬套
       而是要学习怎么跟厂商谈判
       怎么看合约

按照在上海等成熟区域的的工作流程
       营业部和商品部都会拿到资讯部收集来的销售信息
       坐下来一起分析数据
       得出“商品、品牌到底受不受欢迎
       在哪个时段、哪些区域最畅销”然后进行每个月一次的商品调整